近日，曾被誉为“生鲜界的拼多多”的某生鲜品牌被爆出，在北京的绝大多数门店已经关闭，甚至已经被新的社区生鲜品牌所替代，所剩无几。
该生鲜品牌诞生于2013年，在成立之初就制定了在2019年开店1000家的目标。事实上，这个目标也被达成甚至超越过。据统计，在鼎盛时期，该品牌在全国的门店数量曾经达到了1500家以上。
回想起这家昔日的生鲜大品牌，不禁令人唏嘘。那么，这家企业到底是如何从鼎盛一步步走向没落的呢？他们究竟做错了什么？据悉，该生鲜品牌曾前后三次获得巨额融资，每次拿到融资后，就会开启一轮疯狂的展店。融资用完，门店拓展停滞，资金使用毫无节制，单纯依靠烧钱扩大规模，导致公司的资金链紧张。彼时，市场环境好，融资相对容易。但随着资本市场逐渐降温，融资开始变得越来越困难。同时，由于生鲜产品的特殊性，该品牌需要投入大量资金用于保证产品的新鲜度和质量，还需要投入大量资金用于仓储和物流。这些高额的运营成本对于本就糟糕的财务状况造成了更大的压力。
因此，在多次探索中，该品牌也并未形成长期稳定的盈利模式。花费大量资金打造的生鲜供应链，与其规模较小的门店，造成业务上的不匹配。销量少，平均成本和边际成本高，自然造成成本与利润的不平衡。回看该品牌10年的发展历程，你会发现，其定位在频频变化，企业经营内容也在不断调整。频繁变动难免使其“元气大伤”。创立之初，该品牌的定位是“家门口的菜市场”，为门店周边的社区居民提供高性价比生鲜。想打造“缩小版”的菜市场，模仿菜市场的生鲜售卖能力。在发展的前几年，依靠巨额融资快速展店。2018年，线下还没做明白，该品牌又一拍脑袋，卷入了社区团购的比拼。本以为可以依靠线上业务盈利，但却在与社区团购巨头美团、多多买菜等品牌的混战中，不得不控制成本，收缩线下规模。即便如此，最终也还是在激烈的竞争中败下阵来。最后，无奈之下，该品牌又做起了B2B业务。凭借着前期积累的供应链优势，该品牌能够为小餐饮、个体生鲜店等小B商家，提供比菜市场更低的采购价格，而这也成为其能保持小范围增长的唯一业务。据了解，该品牌一直采用“合伙人”的模式扩张门店，与合伙人共同出资设立，给予合伙人、员工更多的自主权，且门店经营需自负盈亏。这种过于注重数量，而忽略了对各个门店的管理和培训的经营模式，导致经营水平参差不齐，经营体验差、效率低的劣势逐渐暴露出来。
除此之外，该品牌还频频被爆出食品安全问题。2020年8月，合肥某家该品牌生鲜店因售卖过期食品被罚1万元。不到一年，该店因再次销售过期食品等被罚款8.5万元。自此之后，该品牌在不同城市的门店不断被爆出食品检验不合格，药品含量超标等问题。食品安全问题，对一个生鲜品牌可以说是致命的打击，这引起了社会的关注和不满，也严重影响了消费者对于该品牌的信任度，品牌口碑也自此一落千丈，对于品牌形象造成了很大的负面影响。那么，针对上述品牌所面临的问题，我们应如何规避呢？
首先，生鲜品牌可以通过优化供应链管理来降低成本。例如，与供应商建立长期合作关系，减少采购成本，优化采购流程，降低物流成本等。
另外，可以通过开发多元化的产品，提高产品的附加值，来扩大产品销售范围，提高产品的利润率，增加收益。例如，推出高端品牌和特色产、推出提供个性化的服务，增加产品包装、推出季节限定产品等。还需要通过合理定价来实现成本与利润的平衡。例如，对不同类型的产品采用不同的定价策略，对于高端产品采取高价策略，而对于普通产品采取中等价位策略。最后，可以通过加强资金管理，来保证资金的安全性和利用效率。例如，加强对资金流动的监控和管理、合理分配资金、降低资金成本等。生鲜品牌需要建立明确的品牌定位，包括目标消费群体、品牌理念、产品特色等，以便消费者能够更好地理解品牌和产品，并且在市场中形成品牌特色。其次，还应该注重产品的特色和质量，避免在经营过程中过于追求丰富的产品线，造成经营内容频繁变化的情况。只有保证产品线的质量和特色，才能够吸引消费者，提高品牌的美誉度和忠诚度。最后，生鲜品牌还需要坚持经营原则，保持稳定性，避免过于追求短期利益，导致经营内容频繁变化。在经营过程中，要注重品质和服务，以提高消费者的满意度和忠诚度。首先，要制定规范的管理制度，包括人员职责、工作流程、卫生保洁、库存管理等方面的规定，确保整个公司的运营都遵循统一标准，并能够被有效监控和管理，同时做好员工的培训工作。
其次，需要建立完善的品控体系，包括采购、验收、存储、销售等各个环节的品控标准和流程，严格把关生鲜产品的品质和安全，做好食品安全溯源工作，坚守食品安全红线。
最后，要针对企业进行数字化升级，引入先进的信息化管理系统，能够实现对门店的实时监控和管理，包括销售情况、库存情况、进货情况等各方面数据的收集和分析，从而更好地指导公司的运营和管理。
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